逆推《美国兰德公司对中国人的评价》-好玩的分析游戏

一.分析资料名称：
1.《美国兰德公司对中国人的评价》

出处：

China and Globalization

 By: William H. Overholt

二.假设前提：
1.《美国兰德公司对中国人的评价》基本正确。
2.道格拉斯·麦格雷戈的XY理论基本正确。
3.马斯洛需要层次的框架理论基本正确。

三.理论基础：
1.道格拉斯·麦格雷戈的XY理论。
2.马斯洛需要层次的框架。

四.依据：
“这种理论（道格拉斯·麦格雷戈的XY理论）与马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳，X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。”

五.结果：
美国兰德公司对中国的部分评价结论是基于道格拉斯·麦格雷戈的X理论,结合以上分析依据，得出结论：相当一部分中国人的个人行为是被较低层次的需求支配的。

六.解决方案：
1.设法满足马斯洛需要层次的框架中描述的比较低层次的需求，让人尽量摆脱较低层次需求的支配，消除或者减少为满足较低层次需求所产生对其追求高层次需求的阻力，让其有能力也愿意去追求比较高层次的需求。

2.使用工具：马斯洛需要层次理论和道格拉斯·麦格雷戈的Y理论。

Y理论的论述：
 
“实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论。”

七.方法论总结
理论的结果是实践的结果，没有实践就没有理论，脱离实践谈理论也不科学，不懂得利用理论的实践不是最理性的实践，也难以成为最佳实践。

八.附：

Y理论精要

    实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。其主要内容是：

    一般人都是勤奋的并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。对有的人来说，工作可能是一种满足，因而自愿去执行；而对另外的一些人来说，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。

    外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗的惟一手段；没有人喜欢外来控制和惩罚，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并阻挡了人前进的脚步。人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来，使得承担目标的程度与他们成绩联系的报酬大小成比例，这时个人的积极性就大得多了。人类不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅学会了接受职责，而且还学会了主动承担职责。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。人总希望自己在工作中取得成就及成功，希望取得高的成就。

    大多数人都有一种实现自我、发挥自己潜能的欲望，这样在解决组织的困难问题时，就会发挥较高的想像力、聪明才智和创造性，都充满活力。在现代工业生活的条件下，一般人的智力潜能只是部分地得到了发挥。只要管理者给他们一定的条件和环境，对他们进行激励，他们都会发挥很大的作用。激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等高层次的需求；而且，激励在每一个阶梯上都在起作用。

    根据以上假设，相应的管理措施为：管理人员要负责为了经济目的而安排生产企业的各项要素，消极被动或抵制组织需要并不是人的天性。他们之所以会这样是由于他们以往在组织中获得的经验；管理职能的重点上，在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并对员工进行合理的引导，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者和训练者，这主要是一个创造机会、发掘潜力、鼓励成长、提供指导的过程，他们对组织条件和作业方法进行安排，在旁边给职工以支持和帮助；管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。在激励方式上。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要；在管理制度上给予工人更多的自主权，给员工更多的信任、实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。Y理论并不是一种单纯的理论。50年代初，麦格雷戈帮助宝洁公司设计在佐治亚的工厂，依靠Y理论，使得这个厂的工作业绩迅速超过了宝洁其他的工厂。不仅如此，在运用Y理论的过程中也有一些创新思想和改革措施。

分权化与授权。

    随着企业规模的扩大，授权逐渐成为一种必要。由于企业规模大，业务量大，管理人员能够有效管理下属的人数是有限的，因此就应该进行适当的授权，让下属在他们制定的范围内做出决策。这些措施建立在上级对下属信任的基础上，使人免于受到传统组织过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，满足他们的自我需要。

参与及咨询管理。

    就是让员工在不同程度上可以参加企业的决策和各级管理工作的研究讨论。在恰当的条件下，参与及咨询管理鼓励人们把创造性力量投向组织目标，使人们在涉及他们自身的事务上有某些决策权，为社会需要及自我需要的满足提供了重大机会。这可以体现对下级的信任，也让下级更有主人公的意识，感觉到自己的利益是和公司的利益融为一体的，从而产生强烈的责任感和成就感。这样员工的积极性会更高，对企业更加忠诚，对他们的工作更加满意。鼓励员工对自己的工作进行绩效评价。

    以往的绩效评价方法，都是上级对下级进行评价，事实上，绝大多数这类方案倾向于把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司（例如通用公司、安瑟化学公司等）在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。在这种评价中上级在这个过程中当然起着重要的作用，但是却给了下属很大的自主权。对于许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的“裁制者”或“检验者”角色更适宜得多。只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人员，才能够掌握Y理论的含义。