但事实上，目前很少有公司能做好需求管理。其原因大约有如下几点：

　　1.需求管理是个复杂麻烦的过程。需求本没有，是先有了市场，有了用户的需要驱动才衍生出来的，所以说需求最初来自用户的需要。而收集这些用户的需要复杂性可想而知。对产品而言，要投入大量的市场调查，然后做数据统计，然后才可以得到最初的需求。对于项目，大部分客户可能只会告诉你他想要什么功能，而不能准确的描述这个功能。最初的需求经过专职人员的解读再生成，才能变成技术能实现的需求(详细设计)，然后再根据详细设计生成开发用例，与功能点相对应。

　　需求来源不止是用户，还包括其他的共利益者，有市场人员，产品人员，开发测试人员和质量管人员。他们都有权提出需求的变更和新需求，更加加大了需求收集的复杂性。

　　2.需求管理是个投入大而看不见收益的行为。往往市场人员做了大量的市场调查，提交一个需求数据，老板觉得这些结果连自己用屁股都想的出来，所以不希望继续增加这额外的投入。另外，需求采集使项目周期延长，增加了大量的成本，也是老板不愿看到的。需求驱动开发，而利益驱动老板，把做需求的人力投入到市场销售中，效果显得更有效。

　　3.需求不可能被完全定性。有些是隐性的，有些是约定速成的。另外，需求会不断发生着变化。当用户期望值变高了，软件所依赖的环境变化了，有新的领域出现了等，所以软件在不断地升级中完善着需求。

　　4.需求需要多个部门协调完成。上面说的所有共利益者，有与需求有着密不可分的关系。只有建立起一套需求的管理流程，才能协调好各部门人员的写作关系，而目前这方面的工作很少被人重视，甚至提起。也就当大家都弄不明白需求的时候，测试的埋怨开发的，开发的埋怨产品的，产品的没办法，找老板拍板。

　　5.不得不说的山西煤老板的心理。新闻上经常报道煤矿事故，可为什么屡禁不止呢?这就是暴发户煤老板的心理，他所关注的是一天产出多少煤给他带来多少利益，而安全生产能带来直接利益吗?虽然存在着事故危险，但数钱的感觉抵消了他们的担忧，况且死几个人，只是赔一些钱，再送些给当地的官员和记者也就没事了。而软件公司的老板也是这种心理，他觉得靠自己空想出来的需求，一样开发，一样赚钱。

　　我觉得需求应该这样管理：

　　1.明确需求采集渠道。由市场调查反映用户需要，由产品人员整理，加上其它共利益者的需求，生成原始需求。然后提交技术部门做后续工作。

　　2.部门健全，明确责任。不要以为公司小就可省去一些职位。需求分析师，架构师等不可省略，更不能让底层的经验不多者担任此角色。

　　3.借用一种需求管理工具，来管理从需求采集，分析，变更，查询等。

　　4.需求要细分到具体功能点。只有这样的需求才能生成开发用例或者测试用例。

　　5.我觉得理论归理论，操作起来一样很难，可能任何一种管理方法都离不开整个公司的文化，团队建设，氛围等。