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项目范围总在变,怎么管理 ![](/blog/images/jhinfo.gif)
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IT公司有时就象一个妙龄少女,特追求物质的那种,甲方就象貌似“阔少”的帅哥。当少女看到阔少后,急于把自己嫁出去,就以色相勾引。那阔少也是来者不拒,因此很快就两情相悦,“非法”同居。过些岁月,感情顺利,明媒证取也是一件美事。可天有不测风云,那貌阔少的也许一朝露出马脚,是个穷光蛋;也许移情别恋,与他人圆满。那少女岂不郁闷,因此在同居阶段少女也很苦啊,不知道怎么样才能成全美事。
如果你是IT公司项目经理,双方没有合同,你们前期可能要帮客户做规划、做可研、向上级报预算(申请资金),尤其在政府行业这是常事。有时,为了面子工程、折子工程,明明客户还没有预算,项目就要先开工建设,乙方有时也只好奉陪,抱着美好的向往干活。随之,也会产生一些问题,由于项目没有签订合同,不知道多少钱,项目范围没有明确说法,用户不对需求负责,只是忽悠你做东西出来,看看再说。
没有合同是范围不定的主要原因,通常也有其它因素,比如工作说明书对范围描述太笼统、客户业务变化较大、沟通不充分、缺乏需求经验、用户对工作范围意识不清晰等。遇到这些问题应该怎么办?以下是一些思路,与大家交流。
1、工作计划中尽可能将工作内容都列全了,尤其是一些容易出问题的地方,比如用户培训的组织、系统推广、历史数据的迁移等。有时在用户意识里项目相关的所有工作都应该由乙方完成,具体那些事情又不是特别清楚,所以一定要在计划里细化这些工作。工作条目是尽可能注明责任人(责人方)、协作人、参与人,有些需要客户完成的工作可以在计划里明确表现出来,提前与客户交流清楚。
2、项目整体范围不清晰,可以制定一个较粗的计划,类似于里程碑计划作为基准,具体工作以周计划、双周计划为准,每次与客户交流确认后执行。以免最后驴唇不对马嘴的时候,好推卸责任,因为工作计划是双方共同确定的。
3、善于使用纸质的《需求确认单》《需求变更单》等工具,其实也不一定要根据工作量和客户讨价还价,主要可以作为范围确认、范围控制的手段。
4、使用问题跟踪、问题报告,列举变更的原因、影响,将范围变更问题升级,这样可以调动多方力量帮你控制项目范围,也可以减轻你的责任。
以上想法与大家分享交流,最后再提醒一句,范围管理不仅是针对客户,有时对内也很有用。比如,项目走势不明朗,你的上司对项目肯定也有他的想法,但是没有明确、准确的与你交流,因此也必须对你上司的项目范围进行管理。2007-6-7
如果你是IT公司项目经理,双方没有合同,你们前期可能要帮客户做规划、做可研、向上级报预算(申请资金),尤其在政府行业这是常事。有时,为了面子工程、折子工程,明明客户还没有预算,项目就要先开工建设,乙方有时也只好奉陪,抱着美好的向往干活。随之,也会产生一些问题,由于项目没有签订合同,不知道多少钱,项目范围没有明确说法,用户不对需求负责,只是忽悠你做东西出来,看看再说。
没有合同是范围不定的主要原因,通常也有其它因素,比如工作说明书对范围描述太笼统、客户业务变化较大、沟通不充分、缺乏需求经验、用户对工作范围意识不清晰等。遇到这些问题应该怎么办?以下是一些思路,与大家交流。
1、工作计划中尽可能将工作内容都列全了,尤其是一些容易出问题的地方,比如用户培训的组织、系统推广、历史数据的迁移等。有时在用户意识里项目相关的所有工作都应该由乙方完成,具体那些事情又不是特别清楚,所以一定要在计划里细化这些工作。工作条目是尽可能注明责任人(责人方)、协作人、参与人,有些需要客户完成的工作可以在计划里明确表现出来,提前与客户交流清楚。
2、项目整体范围不清晰,可以制定一个较粗的计划,类似于里程碑计划作为基准,具体工作以周计划、双周计划为准,每次与客户交流确认后执行。以免最后驴唇不对马嘴的时候,好推卸责任,因为工作计划是双方共同确定的。
3、善于使用纸质的《需求确认单》《需求变更单》等工具,其实也不一定要根据工作量和客户讨价还价,主要可以作为范围确认、范围控制的手段。
4、使用问题跟踪、问题报告,列举变更的原因、影响,将范围变更问题升级,这样可以调动多方力量帮你控制项目范围,也可以减轻你的责任。
以上想法与大家分享交流,最后再提醒一句,范围管理不仅是针对客户,有时对内也很有用。比如,项目走势不明朗,你的上司对项目肯定也有他的想法,但是没有明确、准确的与你交流,因此也必须对你上司的项目范围进行管理。2007-6-7
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