图14-1
　　2.战略规划的管理过程
　　(1)集团公司战略主体划分
　　集团公司战略制定的主体可以分为三个层次：集团最高领导决策层、子集团决策层和业务单元层。
　　图14-2
　　其中：
　　集团最高领导决策层所对应的战略客体是公司级/集团战略，即拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
　　子集团决策层所对应的战略客体是经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；
　　业务单元层所对应的战略客体为职能级战略/策略，主要是企业内部各个企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
　　(2)交互的战略规划过程保证了总部与各孙公司目标的一致性
　　交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性，交互过程应该是双向的，既可以由上到下，还可以由下至上。
　　图14-3
　　由上至下：
　　公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标
　　公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个事业部
　　公司将分解目标传达给各事业部，由各事业部根据规划制定事业部的战略
　　事业部再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划
　　由下至上：
　　各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受事业部的审核
　　各事业部将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查
　　最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各事业部战略与公司总体战略目标一致。
　　图14-4
　　(3)跨层次战略规划参与者的地位和职责
　　战略规划参与者的最高层面是决策层和（或）管理层。他们的职责主要是：设定或更新公司的长远战略目标；保持与主管部门和股东大会的沟通，批准战略规划和次年预算；主持战略规划委员会会议等。
　　次高层面为战略规划委员会，其职能包括但不限于：审查战略主计划；选定及更新优先商业活动计划；设定或更新团队并分配资源；批准团队活动计划；监控团队工作进展和校正行动方向等。再次是计划部门，其职能包括但不限于：维护计划程序的运行；组织、汇总和推行公司长期计划并监测计划进展；协助人力资源部组织编制长远人员发展计划，准备战略规划实施状况季报；进行商业机会评价和排序等经济分析；编制公司长期商业计划报告，支持战略规划委员会的工作；联络预算主管以保持长期计划与短期计划（预算）的一致等。
　　还有一个层面是团队和职能部门。团队职能包括但不限于：提出团队目标和行动策略，目标必须是可衡量的；制定团队详细的活动计划及预算、资源安排，拟定团队成员；实施其活动计划并自行监测进展和费用；每季向计划部反馈其进展、遇到的问题和计划的变化等。职能部门的职责包括每年更新经营资产的长期生产和销售预测、经营计划和费用预测，协助人力资源部更新人员计划；为团队提供资源保障，为团队成员提供功能性协助和专业指导等。
　　3.集团公司战略规划四层次分解
　　(1)集团整体战略
　　集团公司战略经营计划的制订与管理有其特殊性，表现在：第一，集团公司除制订公司总体战略外，还需各职能领域、各事业部或子公司的战略，多角化经营的公司还须制订每一个经营领域的战略，因此，战略目标是多层次体系；第二，母公司对分散的子公司，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制的需要，提高了战略经营计划管理的复杂性；第三，由于公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持；第四，由于公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。因此，如何制订有效的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。