10月9日，央视《对话》栏目专访伊利、蒙牛、光明三大王牌乳业负责人，三大乳业同台亮相，以证实和解释前段时间“三鹿”事件带来的不良连锁反应。自从“三鹿”事件发生以来，国内部分同行企业或相关企业都多多少少出了一些问题。这种一发而动全局的局面，近年来在中国企业中似乎成了一种“瘾”，而且时隔一段时间就会出现历史重演的现象，若干年前的“安徽阜阳奶粉”事件就是一个案例，而今历史重演！综观这些问题的出现，一个问题也随之而来：在“三鹿”奶粉问题出现的时候，为什么国内其他部分重点乳业公司也被宣布有问题存在？
    这是个值得考虑的问题，既然“三鹿”事件的发生使得伊利、蒙牛等这样的企业也出现了问题，那就说明伊利、蒙牛，包括三鹿等企业在这件事情发生之前就已经有问题存在，为什么直到有一家出问题了，才发现自己也有问题存在呢？到底是什么原因？可见在这个过程中，我们的企业存在着一个致命的问题。 
     一个非常重要的概念：风险管理！
    中国很多企业并未将这样一个重要话题放在大家都能够看的到的层面上，从角色定位上来讲，风险管理似乎还扮演着一个跑龙套的角色。21世纪，快速发展的步伐使得速度几乎超越了一切，而速度的背后往往就是一个黑色的开口口袋，随时等待你的进入。
    中国企业要体现其成熟和价值性的一面，必须要认识很多自己认识但还没有做的事情。从风险管理上来讲，我们的成熟度远远不够，一个成功的企业，怎么可能会没有一套完善的风险管理体系和管理意识，就这些问题的出现，企业和个人应该如何正确认识风险管理呢？
    首先，从意识形态上讲，中国很多企业的管理者并未定位好自己的身份，一味对市场占有率和利润的追求完全淡化了企业管理者的重要职责和身份，很多企业的高层和管理人员从来都没有脱离“生意人”的圈子，他们无法把自己良好的定位到“企业家”的位置，而生意人和企业家最大的区别之一就是对待社会的态度和责任完全不一样。企业家除了赚钱，还要对社会赋予很大的责任，有了责任，他们就有了潜移默化的爱，而这种爱和责任也会随着他们的身份------企业家，去用行动表现。而生意人和企业家在对待风险管理上是彻底不一样的。企业管理者，你要做生意人，还是企业家？
    第二，无论是刚刚挂牌经营的新企业，还是数百年的老企业，都应该在风险管理规划上做好文章。良好的规划是时间和空间的巧妙结合，大中小、新老旧，不同的企业要在每个成长阶段规划不同的管理方式，一成不变的模式肯定无法达到与时俱进的目的，当然也就实现不了真确的时间做好合适的事情。从空间上，企业的规模和战略地位决定了企业的眼光，你俯视的市场力所能及，而且要以点盖面的去作好管理规划工作，总部所有的政策和方针，未必在跨区域的分部也是一样的处理方式。企业风险管理的规划，两个方向入手：时间和空间！
    第三，有没有风险、什么样的问题才算做风险、怎么样去识别它？这些问题也是企业和个人经常要面对的，如果说连识别风险的能力或着意识都没有，那么所做的一切几乎都是没用。在对风险的识别上，事在人为这一点要很好的分析，天上掉下来的风险对于企业来说几乎是少之又少，更多的都是人的因素所致，识别更多的是识别人，而非固定不变的物。山东淄博某建筑地起吊机倒塌事件，使得5名幼儿园小朋友失去生命，这种事件的发生，绝对是人的因素所致，这是典型的风险管理不到位，没有识别到，虽然这样的建筑和这样的起吊机在全国数不胜数，但是不能把他们看成是一种自然的习惯，还是要有意识的去加强措施。风险识别：识别人，人才是第一要素。
    第四，风险分析和总结，要有分析和总结的习惯与意识，不是说昨天发生的事情今天不会发生，天下没有绝对的事情，一但认定什么事情绝对了，那你就准备在这个绝对的事情上接受惩罚吧。风险的分析要用真确的方式，定性和定量，常规的两个方式，定性分析可以通过各种数据来说明，对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险排序，以便随后进一步分析或行动。定量分析可以对项目总体目标的影响来加以分析，可以确保及时提供应急措施，减少不必要的损失。风险分析两要点：定性与定量。 
    第五，风险应对，应对风险也需要做好规划工作，事物都是一阴一阳，相生相克，问题出现了，就肯定有解决的办法。然而我们无法做到解决问题的办法就是和出现的问题是完全吻合的，毕竟它们有先后关系，唯一的办法就是分析和推理，最后到规划。风险应对规划针对实施的工作或者项目，制定提高机会，降低威胁的方案和行动。对于风险应对的一种规划，重点在于如何巧妙的做好分析与推理相结合。
    第六，综合了以上五点，那么我们又如何做好风险的监控工作？在企业的管理过程中，有一些已经被识别的风险，我们要跟踪，在合适的时间和空间消灭它，有一种风险可能会随着你不合理的处理成为更大的风险，所以你还要考虑风险背后的风险，这种连环相套的意外事件往往会超过我们本来要处理的风险。典型的案例就是煤矿工人瓦斯爆炸后的营救方式，如果监控过程科学，处理方式得当，就会减少很多损失。对于一些暂时因各种原因还不能马上处理的风险，同样要做好监测工作，它们几乎成了一种瘟疫，可能随时爆发，也可能自然灭亡，我们能做的只有有意识的去改变和调节他们的发展情况，待到时机成熟，再用合理的方式处理。 
    当然，企业在管理过程中会碰到很多这方面的问题，因为企业性质和管理人的不同，对待风险管理的方式和意识也不一样。但作为一个企业的领导者而言，就应该有这个概念，至少在关键时刻，你可以挽救别人和自己。企业的风险管理绝对是双赢的，很多企业风险管理意识的淡漠，给很多个人和社会造成了很大的问题，小者自己苦心努力的成果瞬间昙花一现，大者，对社会，对国家，对人类都会造成很大人力物力的损失与伤害。企业不是小卖部，不只是卖卖东西，要有一种格局式的体系；企业管理者也不是生意人，不只是狠命的转钱，要有一种社会和国家的责任。

                             2008年10月13日   潘德有    于 上海