第一：实施力量不足。实施力量来自于以骨干技术支持的软件公司，项目组织领导的建筑企业自身人员，外加配套的硬件公司的技术人员。自行开发管理信息系统的方式，只有在时间足够、技术力量足够、资金充裕的情况才可行。就我们的情况来看，觉得项目管理信息系统要想进展顺利，实施力量是否满足，成为很大的风险来源。同时，人员到位，还要有良好的沟通做保证。IT企业和从业人员，一般都是技术精英、专才型的，项目组需要掌握不少沟通技巧，才能顺畅。

　　第二：软件系统设计完善性。前面谈到的软件系统的通用性和针对性问题，是普遍存在的问题。一些单位采用系统协同平台+项目管理分开做的模式，存在系统集成的接口问题，还存在沟通协调的难点问题，几乎是不大可能在短时间里取得成功的。国内的文化内核来说，战略结盟在实际操作中需要长时间磨合，才会成功。

　　第三：认识差距过大，组织力度不足。自身的实践和兄弟单位的交流，建筑企业内部从上到下，对信息化的认识程度较低，是个很大问题。尤其是民营企业的利益责任分担模式、信息化知识、需要资金投入而体现效益时间较长等，影响到信息化实施的积极性、主动性。从项目组的角度，项目组内部的组织建设(项目组决策、管理、实施)、督促、督办措施、规划展开思路等，均体现组织力度的强弱，事关成败。

　　第四：管理基础太差，无法寻求到折衷方案。在《考评标准》、《系统功能》、《企业实际》、《实施效果》之间要取得折衷的平衡方案，需要一些认真的考量。大多数企业民营企业，因为发展时间较短，着重在市场开拓和管理模式创新，技术积累和规范管理较差。在组织建设、岗位责权、流程设置、人员质素、档案管理等等方面，均存在差距，一句话，基础管理太差，是“系统规划、导入、数据归集、管理应用、支持决策”等各个阶段工作进展的拦路虎和绊脚石，也是导致最终效果不确定性的重要因素。

　　针对风险类型和来源，预先设计一些解决方案，是做到心中有数的重要的方法，对项目推进有不可或缺的益处。

　　信息化“只有起点，没有终点”。只要企业持续经营，信息化就应该继续建设。一个学习型的组织，确实是不会停留在某一个时段，某一个层面的，借信息化的羽翼，企业应该能够腾飞得更高，遇到风雨冰雷，有更早的判断和准备。建设行业规模很大，信息化空间和信息化软硬件市场很大，特级企业的信息化，是全行业信息化起步的标志。希望通过软件企业的竞合、建筑企业的攀比、专家学者的倡导、行业主管的组织，使得信息化走向更实用、更高效。

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