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式,而且同一个人的主导需要也在变化,一成不变的激励方式收到的激励效果往往递减,只有跟着员工需要变化的激励投入才能回收良好的效益。一般而言,生理需要满足于食物、水等基本的生活物质;安全需要满足于保护等可免其生命财产受损害的保障;归属和爱的需要满足于情感、归属、被接纳、友谊等;尊严的需要满足于自尊感、自主感、认同感等;自我实现的需要满足于个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想等。因此,激励只有“对症下药”才能发挥最佳效力。施工项目经理只有遵循“投其所需”原则加以激励,才能收到良好的激励效果。当然,要了解每位项目人员当前的主导需要实非易事,应该抓住重点加以激励,多与员工沟通并了解他们的需要,然后根据需要层次采取灵活多变的激励方式。
在项目管理组织中,项目经理要注意区分组织成员的层次和具体需求,分层次、分需求地进行激励。对注重物质层次需要的,在项目激励中可采用计件化工资、差异化工资等货币形式提高其工作积极性;对注重归属情感和尊严需要以及注重自我实现的,除了物质兑现外,应侧重的是情感投资和提供必要的晋职机遇。总之,施工项目经理应有意识地通过思想工作、情感交流、精神鼓励、评优认同、物质奖励、信任授权、成就渲染、职务提升等方式,给予项目组织成员不同层次、不同需求的激励满足,以提高项目人员的工作兴趣和工作热情。
与此同时,项目经理不能只考虑到满足,还要考虑满足的公平性,应当使员工感到自己的付出与所得是对等的。因为满足仅仅是领导者的愿望,而公平的感觉则来自下级的主观感受。根据美国行为科学家斯达西 #8226;亚当斯(J.Stacey #8226;Adams)1965年提出的社会比较理论,员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较。如果一个人通过与他人比较认为自己的付出与收益不成比例,就会产生强烈的不公平感,从而挫伤今后的工作积极性。为了避免这种现象的发生,项目经理除了应在有关细则中明确规定各项考核指标和相应的奖惩标准,更应该注重各项考核的公平性,同时应采取积极措施尽量弱化不同层次、不同岗位员工的对比心态。
3 结语
项目管理是一项较为抽象的行为软科学,不存在固定的模式和“放之四海而皆准”的方式方法,施工项目经理应根据项目的实际情况和项目团队的特点开展项目管理,但无论是房屋建筑工程还是公路、水利和市政等工程施工项目,其管理都离不开有效的多维激励。只有通过激励理论的研究和应用才能激发项目团队的积极性和创造力,进而推动管理水平的提升,最终实现工程项目的总体目标,使项目所有利益相关者,从企业、业主、项目经理及其项目团队员工等各个层次,均能获取与付出相符的且令人满意的利益。 上一页 [1] [2]
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