2.2缺乏客观的测量标准

　　对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。然而，SWOT分析对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。

　　一方面讲，即使明确了优势和劣势，但是究竟哪一方面的因素起决定的作用?他们在构成竞争力的要素中占据的权重又如何判断，这都是一个无法判断的问题。比如在产品驱动的阶段，产品力无疑在竞争力组合中占据重要组成;当竞争进入渠道驱动阶段，产品力在竞争组合中又要如何定义 这就好比打仗，有枪炮还要有弹药，更要有会懂得使用的人，这三方面必须保持适当的比例，但是在SWOT分析中无法明确量化这种组成要素之间的比例关系。

　　另外，从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往表现为一个连续的过程，优势和劣势的相对性和程度性要求采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。例如，优势是与企业自身历史、计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势 在选择这种战略分析工具时我们如何选择适当的参照物，参照物的不确定也会导致结果的大相径庭。

　　三、结论

　　优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz(1980)提出战略能力(strategic capability)的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。

　　SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的局限，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索。

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